Řízení změn

Obr7 Co je řízení změn:


Každý, kdo byl aktivní jako zaměstnanec má vlastní zkušenost se změnami, které jeho firma zaváděla. Změny mohou být různého charakteru, např. změna pracovních postupů, změna organizační struktury, snižování počtu pracovníků, zavádění nového informačního systému. Každá změna má různý vliv na skupiny pracovníků nebo jednotlivce. Každý jednotlivec pak různě reaguje na změny, které se ho týkají. Je lidskou přirozeností, že se změnám intuitivně brání, protože pro něj představují nejistotu.

Řízení změn jsou postupy, které provázejí zavádění významných změn a jejich úkolem je usnadnit uskutečnění změny v daném prostředí.
   


Proč je řízení změn důležité:
Projekty zavádění změn jsou velmi často úzce zaměřeny na technickou stránku věci a neberou dostatečně v úvahu lidskou stránku změny. Proti projektu pak vzniká zjevná či skrytá rezistence u skupin pracovníků nebo jednotlivců, která ohrožuje realizaci projektu. Je zřejmé, že podmínky pro uskutečnění změny jsou pro každou firmu individuální. Jsou ovlivněny historií firmy, stylem řízení, firemní kulturou, historií provádění předchozích změn, osobností vedoucích pracovníků a dalšími faktory.

Úkolem řízení změn je za daných podmínek minimalizovat odpor proti zavádění změny a naopak aktivně vytvářet podporu mezi zaměstnanci pro úspěch projektu změn. Je k dispozici mnoho zkušeností s projekty, které, ač technicky dobře navržené, byly neúspěšné proto, že nezískaly podporu těch, kterých se dotýkaly.

Co je předmětem řízení změn:

Řízení změny lze rozložit do několika fází:


Analýza změny. Prvním krokem je posoudit, jaký vliv bude změna mít na útvary firmy a na jednotlivé pracovníky. Vliv může mít podobu větší či menší změny existujících pracovních postupů, může to být kumulace více dosavadních funkcí do jedné pozici, ale může to být také úplné zrušení stávajícího pracovního místa.

Návrh změny. Rozsah a charakter změny předurčují očekávaný odpor proti změně. Je proto nutné navrhnout individuální program prevence proti rezistenci a pro získání podpory vybraných pracovníků. Pro účely řízení změn se definují čtyři skupiny pracovníků:

    - sponzor (sponzoři) - obvykle vedoucí pracovník s rozhodovací pravomocí, v jehož zájmu je, aby změna byla úspěšně zavedena;

    - agenti změny - pracovníci, kteří aktivně změnu zavádějí, obvykle jako členové implementačního týmu;

    - advokáti změny - pracovníci nebo skupiny, které mají zájem na zavedení změny, ale nemají rozhodovací pravomoci. Často přinášejí argumenty ve prospěch zaváděné změny;

    - objekty změny - pracovníci, kteří jsou nějakým způsobem změnou dotčeni.


Pro každou skupinu je potřeba vypracovat programy pro podporu zavedení změn. Jedním z nich je komunikační plán, jehož úkolem je volba různých forem a prostředků pro vysvětlení změn a jejich dopadu na organizaci i zaměstnance.

Předimplementační fáze. Začíná se realizovat návrh změn v podobě přípravy prostředí pro změnu, zapojení celé organizace do procesu zavádění změn.

Implementace představuje v řízení změn především sledování průběhu projektu a reagování na jeho stav. Ze zkušeností je známo několik typických fází reakce lidí na změnu tak, jak o ní získávají informace a jak se potýkají s těžkostmi při její implementaci. Rolí řízení změn je tyto fáze diagnostikovat a použít odpovídající prostředky pro eliminaci negativních reakcí.

Co je výsledkem řízení změn:
Řízení změn je kromě vypracování úvodních analýz a programů především trvalá komunikace s lidmi. Ta má mnoho různých forem - společné schůzky (workshopy), individuální rozhovory, články apod. Jejich cílem je především vysvětlovat důvody změny, jejich vliv na konkrétní skupiny pracovníků a jednotlivce a navrhovat řešení pro ty, kteří jsou změnami negativně zasaženi.

Specialista pro řízení změn úzce spolupracuje především se sponzorem projektu.

Jaké můžete očekávat přínosy od řízení změn:
Hlavním přínosem profesionálního řízení změn je zavedení požadovaných změn v určeném čase a v atmosféře týmové spolupráce, kdy každý pracovník si uvědomuje svůj přínos pro úspěšné dokončení projektu. Hlavní efekt se však projeví při zavádění budoucích změn, kdy pracovníci na základě předchozí pozitivní zkušenosti projevují mnohem menší rezistenci vůči změně.

Proč využít externího konzultanta:

Externí konzultant, jako nezávislý na řídících strukturách má u pracovníků často větší autoritu a jeho argumenty jsou přijímány ochotněji, než od nadřízených pracovníků. Tato autorita bývá ještě vyšší, pokud konzultant má dlouhodobé pracovní zkušenosti. V citlivých záležitostech projednávání negativních vlivů na jednotlivce je pak nezávislost konzultanta opět vnímána jako výhoda.

Vlastní zkušenosti:


    - řízení změn v souvislosti s restrukturalizací centrály velké české banky;

    - řízení změn jako součást projektu restrukturalizace procesů v mezinárodní strojírenské firmě.

← Návrat na přehled služeb