Finanční řízení

Obr14 Co zahrnuje finanční řízení?

Za součást finančního řízení se obvykle považuje controlling, účetnictví (statutární), financování včetně řízení hotovosti a měření výkonnosti. Controlling (v anglosaských zemích se používá termín management accounting) se definuje jako:
    - plánování;
    - rozpočty a kalkulace;
    - manažerské účetnictví;
    - výkaznictví.

Měření výkonnosti může být součástí výkaznictví, ale vzhledem k jeho úzkému propojení s podnikovou strategií je zde zařazen jako samostatná kategorie finančního řízení.


Proč je finanční řízení důležité:
Finanční řízení je na jedné straně specializovanou řídící činností, na druhou stranu je zdrojem informací a určitým regulátorem všech ostatních podnikových činností. Role finančního řízení se však mění. Nestačí, aby finanční manažer byl tím, kdo pouze stanoví plány a limity a striktně kontroluje jejich dodržování. Současné metody podnikání a konkurenční boj vyžadují, aby finanční manažer byl partnerem ostatních podnikových specialistů a poskytoval jim odbornou podporu při jejich rozhodování. Mění se tak i požadavky na kvalifikaci finančních manažerů, kteří musí kromě legislativního rámce dobře znát problematiku daného podnikání.
Se změnou role úzce souvisí informace pro řízení, jejichž zdrojem jsou podnikové finanční systémy. Tyto informace musí být navrženy a poskytovány tak, aby umožnily manažerům při jejich typických rozhodovacích situacích přijímat rozhodnutí, která vedou k dosažení finančních cílů společnosti. Mimo to musí finanční útvar připravit potřebné informace a analýzy pro specifická rozhodování, která mají obvykle dlouhodobý důsledek na výkonnost podniku.
 
Co je cílem zlepšování finančního řízení?
Každá funkční firma musí být finančně řízena. V mnoha podnicích je však za dominantní roli finančního řízení považována jeho externí funkce, založená na statutárním účetnictví, plnění daňových povinností a získávání externích zdrojů financování. Takové pojetí brání finančním útvarům stát se partnery ostatním manažerům v rozhodování, protože nejsou schopny jim poskytnout potřebné informace. Cílem zdokonalení finančního řízení bývá proto obvykle lepší přizpůsobení ekonomických informací potřebám daného podnikání, zpřesnění údajů zejména u nákladových položek, nezanedbatelné bývají i úspory nákladů na finanční řízení. Obecným cílem je také implementace dokonalejších, integrovaných informačních systémů pro finanční řízení. Typické cíle pro jednotlivé složky finančního řízení:

  • controlling: přehodnocení celkové koncepce z pohledu potřeb rozvoje podnikání; (viz Controlling)plánování:
  1. propojení plánů s podnikovou strategií, metodika plánování vedoucí k vyšší motivaci, řízení rizik; (viz Bussines plan)
  2. rozpočty a kalkulace: cenová politika, rozpočty specifických aktivit (technický rozvoj, investice apod.);
  3. manažerské účetnictví: moderní metody alokace režijních nákladů (Activity Based Costing), přehodnocení účetních informací pro řízení; (viz Activity Based Costing)
  4. výkaznictví: informace pro operativní řízení, ad hoc analýzy;
  • účetnictví: outsourcing, vytváření středisek sdílených služeb;
  • financování: řízení peněžních toků (cash pooling), řízení rizik využíváním nástrojů finančního trhu (funkce treasury);
  1. úspory nákladů; (viz Snižování nákladů)
  • řízení výkonnosti: zavádění moderních metod finančních kritérií výkonnosti (Value Based Management), (viz Value Based Management) propojení cílů a kritérií výkonnosti s podnikovou strategií (Business Balanced Scorecards).(viz Jaký metr zvolit ?)

Co je výsledkem?
Výstupem projektů zlepšování finančního řízení jsou změny ve struktuře a obsahu informací pro vnitropodnikové řízení, změny metodiky a procesů, změny organizační struktury a implementace nových systémů. Uvedené změny se netýkají jen finančních útvarů a většinou zasahují do všech podnikových útvarů.



Jaké můžete očekávat přínosy :

Úspory nákladů na finanční řízení bývají zanedbatelné proti možné skokové změně v kvalitě řízení všech podnikových činností. Přínosy lepšího finančního řízení lze proto hledat v celkovém zvýšení výkonnosti společnosti a to jak úsporami nákladů, tak i růstem výnosů. Tak jako u všech projektů změn je i zde potřeba před zahájením projektu očekávané přínosy konkretizovat a vyčíslit.

Proč využít externího konzultanta:
Přes odlišnosti finančního řízení v různých oborech podnikání zde existuje značný prostor pro využití standardních, v praxi ověřených postupů. Pokud konzultant má předchozí zkušenosti z jiných podniků, může ušetřit mnoho času a prostředků na vyvíjení již vyvinutého.

Vlastní zkušenosti:

    - zlepšení procesů v získávání ekonomických informací pro řízení pro dceřinou firmu nadnárodní strojírenské společnosti;
    - posouzení metodiky manažerského výkaznictví ve velké české petrochemické společnosti;
    - pilotní projekt alokace nákladů Activity Based Costing ve velké české pojišťovací společnosti;
    - pilotní projekt manažerského informačního systému s využitím principu Balanced Business Scorcards ve velké české pojišťovací společnosti;
    - zavedení treasury ve významné české společnosti v oboru finančních služeb;
    - pilotní projekt využití Value Based Management pro divizi výroby agregátů ŠkodaAuto;
    - zlepšení funkce controllingu ve výrobě jednoúčelových strojů pro podniky v rámci projektu CzechInvestu;
    - zavádění principů měření výkonnosti Balanced Business Scorecards v celé řadě podniků v souvislosti s jinými cíli změn.

← Návrat na přehled služeb